La contratación pública en el ámbito sanitario se enfrenta a desafíos únicos que requieren un enfoque estratégico y una adaptación constante. La urgencia inherente a la atención médica, la rápida innovación tecnológica y la necesidad de priorizar la calidad sobre el precio configuran un escenario complejo para los gestores.
En este contexto, la planificación, la colaboración entre el personal administrativo y el asistencial, y el uso inteligente de las herramientas de contratación se convierten en pilares fundamentales para lograr una compra pública no solo eficiente, sino también responsable y alineada con los objetivos de salud.
Ana Cerdán Borja, subdirectora económica de contratación y logística en el Consorcio Hospital General Universitario de Valencia, comparte su experiencia y las estrategias que implementan para navegar el día a día de la compra pública hospitalaria.
Acerca de Ana Cerdán Borja
Ana Cerdán Borja es la subdirectora económica de contratación y logística en el Consorcio Hospital General Universitario de Valencia.
Las 10 claves sobre la compra pública hospitalaria
- La urgencia como factor diferencial: "En un hospital, la mayoría de los suministros o requerimientos deben satisfacerse de manera casi inmediata, con poca antelación".
- El reto de la calidad: "Aquí debe primar la calidad. En la mayor parte de los contratos no podemos ir solo a precio, tenemos que ir a revisar esa calidad".
- Hacia la compra por valor: "Se investigan otras maneras de comprar en salud, como comprar en base a resultados o comprar por valor".
- La planificación como pilar: "La planificación es fundamental, no solamente elaborar el plan de contratación, sino la planificación en la gestión de inventarios".
- La contratación como herramienta estratégica: "Convertir a la contratación en una herramienta estratégica de política social es admirable, pero es muy complicado en el día a día".
- Herramientas para la compra responsable: "Contamos con herramientas como son el diseño correcto de criterios de adjudicación, condiciones especiales de ejecución y no nos olvidemos de las penalidades para poder exigir su cumplimiento".
- El impacto medioambiental del sector: "La industria sanitaria está detrás de casi el 5% de la emisión de los gases de efecto invernadero, y esto es algo que fuera del ámbito sanitario se desconoce".
- El cambio cultural es indispensable: "El cambio cultural, la implicación de la parte asistencial, la veo super necesaria, indispensable, en todo el proceso de contratación".
- La ejecución es el verdadero comienzo: "Intentamos transmitir que el contrato empieza con la ejecución. Nosotros estamos preparando actividades preparatorias; la ejecución, el contrato en sí, empieza luego".
- Racionalizar para ser más ágiles: "Creemos nuestros propios sistemas dinámicos, agrupando los contratos menores y sustituyéndolos por específicos de los sistemas dinámicos".
La conversación con Ana Cerdán Borja
¿Cuáles son las principales dificultades en la contratación pública hospitalaria?
Todos los que trabajamos en contratación pública ya sabemos que es una materia muy densa, con un conjunto normativo muy complicado que convierte al gestor en una persona que tiene que llevar a cabo casi estrategias de políticas públicas. El artículo uno de la ley nos manda la introducción de criterios medioambientales y sociales de manera transversal, con cuidado también del principio de eficiencia. Cumplir con estos objetivos no es nada fácil. Es muy loable, porque convertir a la contratación en una herramienta estratégica de política social es admirable, pero es muy complicado en el día a día.
A esta complejidad normativa se suma la falta de profesionalización. Esto es difícil para todos, pero además, cuando estás en un hospital, tenemos una serie de aspectos que dificultan aún más la contratación. En primer lugar, la urgencia. En un hospital, la mayoría de los suministros o requerimientos deben de satisfacerse de manera casi inmediata, con poca antelación. Esta urgencia supone que vamos a tener que comprar sin contrato, al margen de los procedimientos que nos manda la legislación. Esto, para los que somos jurídicos, nos parece... bueno, yo ya me voy haciendo al ámbito hospitalario y me va pareciendo casi necesario e inevitable, aunque se puede matizar.
Otro factor es el amplísimo catálogo de requerimientos que tiene un hospital: desde un guante, pasando por una bata para un nuevo residente, un kit quirúrgico, un software de rodilla o una sutura mecánica. Los informes de necesidad que nos llegan dicen "lo necesito para ya, porque las intervenciones y las post-intervenciones van a mejorar". Para hacerse una idea, nuestro hospital tiene cuatro direcciones. La dirección médica tiene 27 servicios diferentes y la quirúrgica, 10. Además, desde 2006 tenemos la encomienda de gestión de 25 centros de salud. Todos estos servicios nos están pidiendo material, medicamentos y equipos, y lo necesitan para ya.
Imagino que ese catálogo, además de enorme, debe estar actualizándose constantemente por el dinamismo del sector.
Ese es el otro problema: la innovación de la tecnología médica. Estamos hablando de equipos de un coste muy elevado con un ciclo de vida relativamente corto, porque la innovación llega constantemente. Tenemos presión para adquirir esa tecnología, una presión legítima porque estamos frente al derecho a la protección de la salud.
El reto de la innovación tecnológica y los recursos limitados
¿Cómo gestionáis esa presión por la innovación frente a la limitación de recursos?
Ese es el otro escollo: la limitación económica. Tenemos un presupuesto que no es siempre el adecuado porque es limitado, lógicamente. Sin embargo, la demanda para la protección de la salud y la realización de actividad asistencial es ilimitada. Estamos ante dos realidades muy poco alineables. Por un lado, la realidad asistencial que reclama un suministro constante de material y, por otro, una limitación económica y de los procesos de contratación.
Esto complica incluso decidir qué tipo de contrato hacer, porque a lo mejor no es eficiente comprar esa tecnología. Hay que buscar otras maneras de adquirirla, como un arrendamiento sin opción de compra. Otra dificultad se traduce en la elección de criterios de adjudicación, porque aquí debe primar la calidad. A veces iremos a precio, sobre todo si tenemos perfectamente delimitadas las prescripciones técnicas. Cuanto mejor se describen, más fácil es acudir a precio. Pero en la mayor parte de los contratos no podemos ir solo a precio, tenemos que ir a revisar esa calidad.
Por eso se investigan otras maneras de comprar en salud: comprar en base a resultados, comprar por valor. Realmente, se tiende a hacer esto, pero también es muy complicado definir ahí unas prescripciones y unos criterios de adjudicación.
La colaboración con el personal asistencial y la industria
¿Cuál es el papel del personal médico en este proceso?
En este punto es muy importante la colaboración de la parte asistencial: médicos, enfermería... Son los que están en contacto directo con el paciente. La parte asistencial prima, legítimamente, tener el suministro para la atención al paciente ya, y el gestor de contratación prima el cumplimiento legal y la eficiencia en el gasto público. Alinear estas dos visiones es el cambio cultural que reclamamos.
También tenemos el escollo de la industria, para bien y para mal. Estamos en un mercado donde a veces hay proveedores específicos y limitados. Algunos equipos solamente los suministran unas pocas empresas, lo que dificulta obtener buenos precios y la concurrencia. Ya no hablemos de medicamentos, con sus patentes y exclusivas, eso da para un podcast entero. Es difícil, porque además en muchos hospitales cada médico tiene sus protocolos, y cambiarlos no es sencillo.
Este contexto de contratos de un nivel económico elevado también puede dar lugar a corrupción o colusión entre empresas. No digo que pase, pero puede pasar, y tenemos casos en la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia. Incluso puede haber conflictos de interés internos. Todo esto son peligros que existen.
¿Qué estrategias y herramientas estáis poniendo en práctica para responder a estas dificultades?
Para hacer una compra eficiente, tenemos tres herramientas fundamentales. La primera es la planificación. No solamente elaborar el plan de contratación, sino la planificación en todo: en la gestión de inventarios, en disponer de herramientas que nos avisen de los contratos que están a punto de finalizar o de los suministros recurrentes. Esas herramientas nos dan la información necesaria para planificar y mantener nuestro stock al día, minimizando las roturas de stock.
La planificación también es importante para el cumplimiento normativo de transparencia e integridad. Si yo pongo a disposición del mercado ese plan de contratación, la industria podrá preparar mejor sus ofertas. Además, con la planificación puedo licitar más, obtener mejor calidad al evaluar a más proveedores y conseguir mejores precios. Realmente, la planificación es la herramienta fundamental, aunque nos cuesta porque estamos inmersos en el día a día apagando fuegos.
La racionalización y las metodologías ágiles
Entiendo que la racionalización de compras recurrentes es clave en esa planificación.
Claro, esa es una de las herramientas que tenemos para hacer la contratación más eficiente. La introducción de metodologías ágiles, no solo en la contratación, sino en el equipo de trabajo: creando protocolos normalizados, un ambiente motivador y actualizando la formación. Es fundamental implicar a todas las personas que intervienen, no solo al servicio tramitador, sino también a los servicios proponentes.
Efectivamente, nos adherimos a la central de compras de la Consellería de Sanidad. Estamos adscritos a más de 25 acuerdos marco. También utilizamos la central de compras de la Generalitat. Pero además, queremos crear los nuestros, sustituyendo realmente esos contratos menores por específicos de los sistemas dinámicos. Dejaremos los contratos menores para esas compras que ahora estamos haciendo sin contrato, porque debemos hacerlas dentro del procedimiento para evitar enriquecimientos injustos, retrasos en el pago y los informes desfavorables de la Sindicatura de Cuentas y de la Intervención.
Hacia una contratación responsable y sostenible
Además de la eficiencia, ¿cómo abordáis la contratación responsable?
Para realizar una contratación no solo eficiente, sino responsable, contamos con herramientas como son el diseño correcto de criterios de adjudicación, condiciones especiales de ejecución y no nos olvidemos de las penalidades para poder exigir su cumplimiento.
Te doy un dato que creo que es super interesante desde el punto de vista medioambiental: la industria sanitaria está detrás de casi el 5% de la emisión de los gases de efecto invernadero. Esto es algo que fuera del ámbito sanitario creo que se desconoce. En la Cumbre del Clima de Glasgow en 2021, por primera vez, los países se comprometieron a reducir las emisiones en el ámbito sanitario. Un hospital tiene numerosos ordenadores, equipamiento médico y sistemas de energía funcionando 24/7.
¿Cómo podemos ayudar? El margen de mejora es amplio. Estamos incorporando placas solares, pero en los contratos también actuamos. En los de transporte de ambulancias o mercancías, ponemos criterios de adjudicación que dan más puntuación a quienes aportan vehículos con bajas emisiones, eléctricos o híbridos. En los contratos de alimentación, tenemos una oportunidad para fomentar una alimentación saludable, con criterios como la inclusión de fruta o productos orgánicos en la cafetería. Son cosas fáciles que podemos compartir.
¿Cómo os aseguráis de que esas condiciones no se queden solo en el papel?
Para que no se queden en el papel, es fundamental convertirlas en obligaciones esenciales del contrato, de forma que su incumplimiento pueda determinar la resolución o la imposición de penalidades. Hay que darle mucha importancia a la ejecución. Si hacemos un buen seguimiento de la ejecución del contrato es lo que nos va a permitir la mejora permanente. Veremos los errores, los defectos, y eso nos permitirá mejorar constantemente.
En cuanto a la integridad, ¿qué recomendaciones específicas tenéis?
Para preservar la integridad, la herramienta de la planificación y la transparencia es clave. Esto nos ayudará a realizar la mayoría de las compras conforme a la ley. Además, estamos trabajando con la Agencia Antifraude para realizar sesiones de formación sobre conflictos de intereses e integridad, tanto para el área de contratación como para el resto del hospital. Queremos anticiparnos.
También estamos trabajando en la figura del responsable del contrato, dándole la importancia que tiene. No se trata solo de poner un nombre, sino de darle un protocolo de ejecución para que lleve un seguimiento y nos dé su feedback. Es muy importante que nos digan si esos vehículos son efectivamente de bajas emisiones o si están disponibles. Intentamos transmitir que el contrato empieza con la ejecución. La tramitación administrativa nos consume mucho tiempo, pero una vez tengamos eso más controlado, iremos dándole la importancia que tiene a cada una de las fases.
Para terminar, ¿cuáles serían tus tres recomendaciones principales para una compra pública hospitalaria eficiente y responsable?
Mis tres recomendaciones serían:
- El cambio cultural. La implicación de la parte asistencial la veo super necesaria, indispensable, en todo el proceso: al inicio para que nos informen bien sobre las necesidades y nos den criterio para distinguir lo importante; en la evaluación de la calidad; y finalmente, en el feedback sobre el uso de los materiales.
- La planificación. A nivel de contrato sería la primera, pero en el contexto global de un hospital la pongo en segundo lugar porque no siempre la podemos llevar a cabo como deberíamos.
- Las herramientas de un buen diseño de los pliegos: las condiciones especiales, los criterios, las mejoras y las penalidades. Esto nos ayudará a hacer de verdad una contratación eficiente y responsable.
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