Conversaciones CNIS 2021: Concepción García Diéguez (Madrid Digital)

Los pasados 25 y 26 de Noviembre tuvo lugar en La Nave de Madrid el undécimo Congreso CNIS, el principal congreso sobre innovación y transformación digital en administraciones públicas. Ha sido el congreso del reencuentro y de recuperar las charlas informales en los pasillos.          

Desde Gobierto aprovechamos para pasillear y hablar con personas clave en torno al gobierno abierto, planificación, datos acerca de lo que han hecho recientemente, sus principales retos, desafíos y expectativas de futuro…

CONCEPCIÓN GARCÍA DIÉGUEZ: DIRECTORA DE CAPACITACIÓN DE MADRID DIGITAL (COMUNIDAD DE MADRID)          

Madrid Digital es una agencia de la Comunidad de Madrid para proveer soluciones TIC para la digitalización de los servicios públicos, capacitar al empleado público de la Comunidad de Madrid y promover la transformación digital de las organizaciones.

¿En qué consiste el nuevo enfoque formativo de Madrid Digital?

Nos hemos dado cuenta de que para proveer soluciones TIC para digitalizar los servicios públicos, hace falta además promover la adopción de estos recursos por parte de empleados y ciudadanos para que puedan dar los resultados de mejora esperados.

En este sentido es fundamental ir más allá de la formación, y ofrecer un acompañamiento del cambio cultural de la organización y sus empleados.

Para lograrlo nos basamos en la metodología de gestión del cambio ADKAR (Alerta, Deseo, Conocimiento, Aptitud, Reforzamiento) para que el cambio sea efectivo y duradero:

  • Descubrir el recurso
  • Desear incorporarlo
  • Aprenderlo
  • Ejercitarse en la habilidad
  • Reforzar el cambio con referentes clave de la propia organización para extenderlo al conjunto y lograr un cambio organizacional.

Resultado de este proceso podemos lograr un cambio de actitud del empleado para incorporar en la práctica diaria este aprendizaje. Sin embargo, se requiere de una estrategia para reforzar estos pequeños cambios y lograr extenderlos al conjunto generando un cambio organizacional.

La Dirección de capacitación se vale de personas de la propia organización que tras incorporar este aprendizaje puedan compartir la experiencia a sus compañeros, reforzando internamente esta palanca de cambio.

Esta estrategia se dirige principalmente a dos colectivos:

  • Mandos intermedios: subdirectores generales (a quién llamamos líderes digitales), y
  • Referentes digitales (a quien llamamos campeones)
Entendemos que con esta metodología y apalancando el cambio organizacional en agentes clave, internos, posiblemente esta transformación llegue como mancha de aceite y además sea perdurable.

¿Cómo habéis desplegado esta metodología para facilitar la gestión del cambio?

Hemos llegado a esta metodología después de revisar buenas prácticas de otras administraciones y empresas donde ha dado resultados.

De momento hemos logrado enrolar a parte de estos agentes de cambio tractores, que son los más proclives al cambio hacia la digitalización.

La primera impresión de estos “agentes tractores” es que este nuevo enfoque des del “negocio”, más cercano y con soluciones dirigidas va a dar mejores resultados que la estrategia de desplegar “digitalización” sin tener en cuenta el uso que se le pretendía dar.

Es clave también compartir con estos líderes el propósito del cambio para poder incorporar sugerencias de estos mismos líderes en la propia solución.

Este es un plan iniciado este pasado 2021, que se encuentra aún en fase de enrolamiento, capacitación y acompañamiento de estas personas tractoras. Y esperamos poder recoger resultados en los próximos años.

¿Cómo se ha transformado la formación en las AAPP con la digitalización?

En los últimos 20 años se ha desplegado formación orientada al cambio en diversos ámbitos: des de la administración digital, a la Gestión de recursos humanos o de sistemas económico-financieros.

También ha evolucionado los formatos de esta formación:

  • Pivotando de la formación presencial a la virtual con un campus digital.
  • La digitalización ha facilitado generalizar los contenidos en abierto (democratizando el conocimiento).
  • Acompañando el proceso formativo con comunidades de prácticas a través también del mismo campus digital.
  • Extender el catálogo formativo de sistemas propietarios con contenidos de alfabetización digital propios.
  • Estamos trabajando también para definir las competencias objetivo que deberían tener los empleados públicos para la administración del futuro, personalizando los distintos itinerarios para los distintos colectivos de los más de 180.000 empleados públicos de la comunidad de Madrid (sanitarios, docentes, emergencias, tic, etc.)

Esto es lo que tenemos hoy.

No todo el mundo debe saber lo mismo ni en la misma profundidad. Debemos desplegar un conjunto de itinerarios que estimulen esas competencias para cada ámbito que pasaran a formar parte del catálogo formativo con sus distintos niveles.

El empleado público ¿quiere formarse?

Cuando preguntas en abierto sobre la transformación de la administración digital, la respuesta es siempre positiva.

En el contexto del confinamiento, el empleado público se lanzó a la piscina del teletrabajo y también de la formación virtual, adaptándose al contexto.

Ahora nos encontramos a menudo con el problema de cómo compatibilizar la formación y lidiar con el día a día, porque no cabe todo y los itinerarios de formación exigen poder destinar tiempo y dedicación.

Conviene recordar a las organizaciones que la formación no es algo complementario, sino algo absolutamente necesario para un mejor desempeño de la función pública. Y que supone a medio término un retorno de esa inversión de tiempo en términos de productividad y calidad resultando en una mejor profesionalización de esa función pública.

¿Cómo estáis midiendo el avance de la formación?

Desde un punto de vista estratégico es básico identificar cuáles son los resultados que se quieren conseguir, qué indicadores van a servir-nos para valorar si estamos acertando en la estrategia y desarrollar el cuadro de mando para hacer el pertinente seguimiento con los datos que podamos tener.

Hay 3 aspectos básicos que necesitamos medir:

  • La actividad: ¿Cuántos acceden a las acciones formativas? ¿Cuántos se matriculan? ¿Cuántos las terminan? ¿Qué evaluación hacen de esas acciones? ¿Qué evaluación hacen sus jefes? ...
  • Cruzar indicadores de actividad con los de negocio: ¿Cómo impacta la capacitación en relación a la productividad? ¿A la calidad de la prestación o incluso al confort competencial del empleado público en su contexto? En este punto estamos todavía intentando solventar las dificultades por las implicaciones que tiene en aspectos como la protección de datos entre otros.
  • El tercero y más ambicioso supone medir la transformación: ¿En qué medida la capacitación te permite ser capaz de trabajar por objetivos? ¿Trabajar en movilidad? ¿Cómo se mejora el trabajo colaborativo? Sobre este punto estamos todavía analizando cuáles pueden ser los indicadores y cómo medirlos.

¿Qué incentivos tienen las personas para formarse?

Un incentivo básico aunque no suficiente es como impactan las horas de capacitación en relación a tu nivel profesional. Es muy común que a través de sexenios o trienios se remunere también en función de las horas de formación. También se ha usado este reconocimiento para concursos de traslado, pero consideramos que no es una motivación intrínseca ni puede marcar la diferencia.

Lo que nos falta, y nos consta que la función pública madrileña está trabajando en ello, es redefinir las competencias del empleado público del futuro, establecer un plan de carrera y redefinir la relación de puestos de trabajo para adaptar las capacidades a las necesidades. Redefinir la gestión de recursos humanos basándose en la gestión de competencias va a promover que los empleados tomen conciencia que, para progresar en sus carreras profesionales, van a tener que formarse. Este aspecto puede representar una verdadera palanca diferencial para la transformación de las administraciones.

¿Se puede integrar el mundo digital de “hágaselo usted mismo” con uno tan reglado como la función pública?

En todas las organizaciones podemos encontrar estrategias de:

  • Upskilling: Formar-se para desarrollar el itinerario de carrera profesional definido por la organización para ese puesto de trabajo.
  • Reskilling: Formar-se para adaptar-se a otro ámbito competencial. Las personas más allá del puesto de trabajo en el que estamos encuadrados, por sus inquietudes pueden querer saltar a otra carrera profesional.

Hasta ahora nuestros contenidos formativos estaban desarrollados por la organización respecto a sus necesidades. Ahora queremos extender estos contenidos con el universo de contenidos disponibles y ello requiere una importante tarea de curación de contenidos, de suscripción o de libre distribución, evaluando calidad e interés.

Estas dos modalidades se traducen en los planes de desarrollo (diseñado a medida de las necesidades de la organización) y planes de aprendizaje (diseñado como un menú a la carta centrado en los intereses de la persona).

Este segundo plan se alimenta de contenido propio, pero también de suscripciones, de selección de contenidos en abierto e incluso con la curación de recursos de los propios empleados que los comparten con el resto.

No podemos plantear-nos fomentar la autonomía en el aprendizaje sin aprovechar todas estas oportunidades y recursos.

¿Qué reto destacarías para los próximos años?

Uno de los retos más motivadores en el que estamos trabajando conjuntamente con la FEMP, en principio todas las CCAA y liderados por el INAP es definir un modelo objetivo de competencias del empleado público común.

Formar parte de este grupo con personas que compartimos este mismo propósito, en el cual todos podemos aportar y generar esas sinergias que nos permitan lograr por fin un ecosistema verdaderamente homogéneo que nos pueda ser útil a todos, es especialmente gratificante.


Jan 20, 2022
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