En este episodio de Mesa de Contratación, conversamos sobre el papel crítico de la formación en la profesionalización del sector público. Ante un entorno de incertidumbre económica y cambios normativos constantes, la capacitación técnica y estratégica se revela como la herramienta indispensable para que los gestores públicos afronten retos como la ejecución de los fondos Next Generation o la lucha contra el fraude.
Acerca de Isabel Belmonte
Isabel Belmonte es una apasionada de la formación y la innovación pública. Fue directora de la Escuela de Formación e Innovación de la Administración Pública de la Región de Murcia y actualmente ejerce como gerente del Parque Móvil Regional de la misma comunidad. Colaboradora habitual del INAP y referente en el ámbito de la formación, fue reconocida como innovadora del año en el CNIS, destacando por su visión estratégica del aprendizaje como motor de transformación organizacional.
Las 10 claves sobre formación y contratación pública
- Revolución del modelo formativo: Es necesario pasar de catálogos cerrados de cursos a una estrategia de aprendizaje alineada con los objetivos de la organización.
- Aprendizaje en el flujo de trabajo: La principal fuente de conocimiento es la actividad cotidiana; el puesto de trabajo debe convertirse en el "aula del futuro".
- Responsabilidad organizativa: La administración no puede delegar la formación exclusivamente en el voluntarismo del empleado; debe liderar y gestionar este proceso.
- Contexto de incertidumbre: En entornos volátiles (VUCA o BANI), la formación es la única vía para que el sector público responda a crisis sanitarias, energéticas o bélicas.
- Profesionalización de la contratación: La contratación pública debe ser reconocida como una profesión en sí misma, con sistemas de carrera atractivos y capacitación teórica de alto nivel.
- Enfoque en el "ROI" público: La formación no es un gasto, sino una inversión que redunda directamente en la mejora de los servicios y la eficiencia del gasto.
- Nuevas metodologías: El microaprendizaje, las píldoras formativas y los modelos híbridos (presencial-virtual) son esenciales para adaptar el conocimiento al ritmo actual.
- Liderazgo impulsor: Los directivos deben ser los primeros en formarse y actuar como facilitadores, fomentando una inteligencia colectiva en sus equipos.
- Curiosidad y desaprendizaje: El reto actual no es solo adquirir nuevos conocimientos, sino tener la actitud para cuestionar y abandonar prácticas que ya no funcionan.
- Humanismo y tecnología: La clave del éxito organizativo reside en las personas; la tecnología es el soporte, pero la motivación emocional es el motor del cambio.
La conversación con Isabel Belmonte
¿Quién es Isabel Belmonte y por qué la formación es tan central en su trayectoria?
Me dedico y me apasiona la formación. Fui directora de la Escuela de Formación de Murcia y hoy soy gerente del Parque Móvil. Aunque actualmente no estoy en la primera línea de la formación autonómica, sigo vinculada a través del INAP y otras redes. Para mí, la formación es mi leitmotiv; es lo que me hace feliz y a lo que dedico mi tiempo de forma vocacional.
El reto de la formación en entornos complejos
Ante el escenario actual de fondos europeos y normativa cambiante, ¿en qué situación se encuentra la formación pública?
Estamos en un contexto complejo e incierto donde lo que valía ayer no sirve hoy. Hemos pasado de entornos VUCA a entornos BANI (quebradizos, ansiosos, no lineales e incomprensibles). En este marco, la formación es crucial. Necesitamos una revolución profunda del modelo formativo bajo dos premisas: convertir el aprendizaje en una responsabilidad estratégica de la organización y adoptar un modelo transversal donde aprender sea un valor esencial. No podemos dejar que la formación descanse solo en la voluntad del empleado que elige un curso de un catálogo; la administración debe liderar ese crecimiento para asegurar la mejora organizativa.
¿Qué hace que formar en contratación sea más difícil que en otras materias más estables?
La contratación es un ámbito especialmente complejo por su impacto en el PIB y su exposición al fraude. El contexto reciente ha forzado compras masivas de emergencia y ahora nos enfrentamos a la gestión de los fondos Next Generation con una fiscalización muy estricta. Han aterrizado conceptos como el compliance o los planes antifraude que antes no estaban tan presentes en el día a día. Además, la volatilidad de los precios de materias primas y energía obliga al gestor a estar permanentemente actualizado para evitar que las licitaciones queden desiertas. La OCDE ya recomienda tratar la contratación como una profesión específica, ofreciendo carreras atractivas y fomentando la colaboración con universidades.
Estrategias para la profesionalización
¿Cómo debería un responsable diseñar un plan para profesionalizar a su equipo de contratación?
Como decía Eric Hoffer, en tiempos de cambio, quienes estén abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro. El papel de las escuelas de formación debe cambiar: de ser gestores de cursos a ser agentes de cambio e innovación. Para tener éxito, hay que diseñar estrategias formativas que definan claramente la misión y el propósito de la organización. Debemos apostar por equipos especializados, planificar la formación anualmente de forma vinculada a la planificación de la propia contratación y utilizar el microaprendizaje o píldoras formativas que se integren en el flujo de trabajo diario.
¿Ha cambiado la pandemia la forma en que aprendemos en la administración?
Totalmente. Antes de la pandemia, el 90% de la formación era presencial. Ahora el modelo es híbrido. La formación virtual facilita el acceso a contenidos, pero la presencialidad sigue siendo vital para el intercambio de experiencias y valores, especialmente en temas éticos o de prevención de la corrupción. Las redes colaborativas de trabajo, como las del INAP Social, permiten que todos aprendamos de todos. Esa gestión del conocimiento compartido es algo de lo que ya no nos vamos a desprender.
Motivación y cambio cultural
En departamentos hiperexigidos, ¿cómo logramos que la gente tenga ganas de formarse?
La clave es enseñar a aprender a aprender. La formación puede ser cómoda, pero el aprendizaje es una experiencia que nos hace crecer. Para que esa semilla florezca, necesitamos pasión, propósito, curiosidad y resiliencia. La curiosidad es el "azúcar" que activa nuestra atención. Además, las estrategias de cambio deben implicar a las personas en primera persona; si el empleado público entiende la hoja de ruta y se siente parte de ella, sentirá la necesidad de aprender para realizar bien su trabajo.
¿Cómo evitamos que la formación sea solo para unos pocos entusiastas y no para toda la organización?
Aquí el papel del liderazgo es fundamental. Los líderes deben ser impulsores del cambio y gestionar la inteligencia emocional y colectiva de sus equipos. Un mando intermedio debe ser el primer responsable del crecimiento de su personal. Yo misma, en el Parque Móvil, estoy diseñando un plan de formación para colectivos muy diversos, desde administrativos hasta mecánicos. Cuando alguien te pide formación, es un síntoma de que quiere hacer bien su trabajo. El líder debe ser ejemplarizante; si el responsable no tiene compromiso con su propia formación, el mensaje que traslada al equipo es negativo.
¿Es la formación una herramienta para el cambio cultural hacia una administración más ética?
La cultura organizativa es el reto más difícil. Crear una cultura del aprendizaje es complejo, pero la clave siguen siendo las personas. Creo mucho más en las organizaciones redárquicas que en las jerárquicas, basadas en el diálogo y la colaboración. Cuando las decisiones se toman sin atender a las necesidades de las personas o se descuida el aspecto emocional, la organización se vuelve rígida y el empleado da lo mínimo. Implicar a la gente de forma colaborativa es la única manera de que cuiden y mimen la organización como algo propio.
¿Cómo sería esa organización ideal donde la formación es el motor del cambio?
Sería una organización que vea el aprendizaje como una estrategia central y que tenga una fuerte cultura de la actualización permanente. En ella, los líderes gestionarían el conocimiento de sus equipos y los empleados tendrían interiorizado el deber y el derecho de formarse. Facilitaría la libertad para compartir, usaría redes abiertas de intercambio y, sobre todo, individualizaría el aprendizaje, dando a cada cual lo que necesita según su ritmo. Existen referentes que ya trabajan en esta línea, como el IAAP de Andalucía, la Escuela de Administración Pública de Cataluña o el propio INAP.
