La contratación pública es una pieza clave para la recuperación económica, pero también un ámbito vulnerable a irregularidades. En esta edición de Mesa de contratación, exploramos cómo la prevención y la gestión de riesgos pueden transformar el control administrativo tradicional en un sistema de integridad proactivo.
Acerca de Patricia Iglesias
Patricia Iglesias es letrada de la administración autonómica de Galicia y, actualmente, responsable jurídica del Consello de Contas de Galicia. Con una trayectoria iniciada en 2006, ha transitado por mesas de contratación, asesoría jurídica en pliegos, litigios contenciosos y, hoy en día, la fiscalización externa. Desde 2015, lidera esfuerzos en la prevención de la corrupción, una competencia pionera atribuida a su organismo para combatir patologías en el sector público gallego.
Las 10 claves sobre la integridad en la contratación
- La prevención como valor añadido: El conocimiento acumulado tras años de fiscalización permite identificar patologías recurrentes y crear herramientas que ayuden a los gestores a evitar irregularidades antes de que ocurran.
- El riesgo en la fase preparatoria: La decisión de contratar es a menudo discrecional, lo que exige memorias justificativas exhaustivas para mitigar la arbitrariedad.
- Información privilegiada y pliegos: Es un riesgo crítico que empresas participen en la redacción de prescripciones técnicas; las consultas preliminares de mercado son la solución legal para garantizar la igualdad de trato.
- Higiene tecnológica: El uso de metadatos permite identificar autores reales de pliegos y evitar que la documentación técnica sea redactada por futuros licitadores.
- La opacidad en la ejecución: Es la fase más crítica y menos transparente. El seguimiento material del contrato por un responsable designado es vital para evitar el fraude.
- Complementariedad normativa: El derecho administrativo (reactivo) y la gestión de riesgos (preventiva) no son excluyentes; deben sumarse para crear un marco de seguridad jurídica total.
- El impulso de los fondos europeos: La obligación de implementar planes antifraude para los fondos Next Generation ha sido el "obús" que ha forzado a las administraciones a autoevaluarse seriamente.
- Liderazgo institucional: Un sistema de integridad fracasará si no existe una declaración pública y real de "tolerancia cero" por parte de los máximos responsables políticos.
- Autonomía del "compliance officer": Quien vigile la integridad debe tener independencia funcional, incluso en estructuras jerarquizadas, para que su control sea efectivo.
- Del PDF al dato: El futuro del control no está en revisar expedientes estáticos, sino en usar inteligencia artificial y análisis de datos para detectar "banderas rojas" en tiempo real.
La conversación con Patricia Iglesias
¿Qué prácticas o recovecos de la contratación pública suponen un riesgo mayor para la corrupción?
A lo largo de los años, identificamos que las irregularidades administrativas suelen ser el factor de riesgo que precede a delitos como la prevaricación o el cohecho. En el Consello de Contas elaboramos un catálogo de riesgos dividido por fases. En la preparatoria, preocupa la discrecionalidad al decidir la necesidad del contrato y la información privilegiada en la redacción de pliegos técnicos. En la fase de adjudicación, aunque la contratación electrónica ha mitigado riesgos como la alteración de ofertas, todavía hay margen de mejora. Sin embargo, la fase de ejecución es la más opaca; a menudo falta un seguimiento material y periódico por parte del responsable del contrato, lo que genera un vacío de control peligroso.
El papel del derecho administrativo y la prevención
¿Es suficiente el derecho administrativo tradicional para garantizar una administración limpia o necesitamos nuevos instrumentos?
Aunque mi especialidad es el derecho administrativo, creo que este debe complementarse con una nueva cultura de gestión de riesgos. El derecho administrativo es esencialmente reactivo: interviene cuando el daño ya se ha producido. La gestión de riesgos permite anticiparnos y realizar una radiografía previa basada en la experiencia. No se trata de cuestionar el control interno existente de interventores o secretarios, sino de cambiar el ángulo de visión. Instituciones como la OCDE o la Unión Europea defienden este sistema preventivo. Con la llegada de los fondos Next Generation, ya no hay excusa: la autoevaluación de riesgos es ahora una obligación legal, no una opción.
¿Cómo deben ser los sistemas de integridad para ser realmente efectivos y no quedar en papel mojado?
No puede ser un producto estático, debe ser un proceso dinámico. No basta con aprobar un plan porque lo exija Europa; la responsabilidad debe calar en toda la organización. Los elementos básicos incluyen un autodiagnóstico hecho desde dentro, un seguimiento periódico (mínimo anual) y la figura de un responsable de cumplimiento (compliance officer). Además, es fundamental contar con canales internos de denuncia protegidos por ley y códigos éticos reales. Debemos aprovechar las nuevas tecnologías; si el sector privado nos tiene perfilados como consumidores, la administración no puede permitirse desaprovechar la inteligencia artificial para detectar malas prácticas.
Implementación y cambio cultural
¿Qué actores deben participar en la elaboración de estos sistemas para que funcionen?
Depende del tamaño de la administración, pero el principio de proporcionalidad es clave. Es imprescindible una declaración institucional de tolerancia cero del máximo órgano (alcalde o consejo de gobierno). El proceso de elaboración de nuestro propio plan en el Consello de Contas fue complejo porque implica hablar con cada área. Respecto a la verificación, los funcionarios con habilitación nacional deben estar implicados. Aunque existan miedos sobre posibles conflictos de funciones con la intervención o la asesoría jurídica, la clave está en establecer normas claras de funcionamiento y autonomía funcional para quien ejerza de supervisor del plan.
¿Cómo garantizamos que el cambio cultural sobreviva al entusiasmo inicial?
El impulso debe ser constante. En nuestro caso, emitimos un informe anual de seguimiento donde priorizamos medidas. Si el órgano responsable no implementa lo previsto, se pone de manifiesto en el siguiente ejercicio. Es un proceso dinámico de rendición de cuentas. Estamos viendo que muchas entidades aprueban el plan pero fallan en la ejecución práctica. No obstante, hay ejemplos positivos, como algunas diputaciones que ayudan a municipios pequeños a implementar estos sistemas. La cultura se crea haciendo; la práctica hace al hábito.
El futuro de la gestión pública
¿En qué medida estos sistemas de integridad cambian la forma holística de trabajar en las instituciones?
Si estos planes calan, los riesgos identificados disminuyen drásticamente. Aportan una visión dinámica y menos burocrática de la gestión. A los empleados públicos a veces les choca que hablemos de prevención, pero hay que explicar que esto es un muro defensivo para el gestor. Permite acotar responsabilidades y, muy importante, disminuye la "pena de banquillo": al mejorar la gestión de riesgos, se reducen las denuncias penales que acaban en archivo pero que dañan la reputación de los profesionales. En definitiva, logramos un mejor gobierno y una mejor rendición de cuentas ante una ciudadanía que hoy siente desafección.
¿Está España preparada para este paradigma y cómo cambiará la manera de contratar?
Como buena gallega, diré que depende. Pero estoy convencida de que esto ha venido para quedarse. Los gestores que ya trabajaban con fondos comunitarios clásicos están acostumbrados a este rigor, y ese expertise debe extenderse al resto. El cambio será disruptivo: pasaremos de centrarnos en el control formal y burocrático del expediente en PDF a trabajar sobre el dato. La automatización de controles en las mesas de contratación y la detección de "banderas rojas" mediante criterios cualitativos y cuantitativos marcarán el futuro inmediato. Debemos trascender el mero informe de pliegos para sacarle todo el jugo a la información que generamos.
