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¿Cómo crear un sistema dinámico de adquisición?

Una vez que hemos detectado las oportunidades para desarrollar un posible sistema dinámico de adquisición (SDA)  toca montarlo. Esto es un proceso complicado por la novedad normativa y por la falta de definición de una práctica. La ausencia de referentes consolidados y de modelos muy reconocibles hace que haya muchas decisiones a tomar sin referentes claros. Esto se suma a la siempre complicada introducción de elementos nuevos en cualquier administración pública. 

Vamos a recopilar los pasos que hemos ido documentando entre diversos testimonios y documentos para facilitar la tarea. 

Coordinación  e implicación de  unidades promotoras en un SDA

Como suele pasar con los servicios de contratación, ellos no son los que compran, sino los que facilitan a las unidades promotoras hacerlo. En los SDA el papel de las unidades promotoras es más importante. Son las principales beneficiarias de las ventajas  que aportan, (agilidad, velocidad, simpleza) pero también deben participar más activamente por el carácter dinámico del proceso y las necesidades de seguimiento. Si antes el encargo de una compra dejaba en manos durante un dilatado plazo de tiempo la gestión en manos de la unidad de contratación, ahora el tiempo entre una necesidad detectada, una compra efectiva y la provisión tiene plazos más breves. La velocidad de tramitación tiene sentido si se aprovecha para contratar más rápido y no como mero elemento decorativo.  

Como la creación del SDA suele partir de un primer diagnóstico de las compras de la organización y de sus unidades promotoras su identificación es sencilla. Sin embargo, es precisamente este área en el que los SDA pueden generar más valor a la capacidad estratégica de la organización. Si a la detección de posibles compras le añadimos un poco de planificación de hacia dónde se quiere avanzar en la contratación, el impacto del cambio es importante. 

Por ejemplo, si detectamos que se va a adquirir determinados suministros y tenemos la intención de desarrollar criterios de sostenibilidad, o identificamos diferentes necesidades de duración de esos suministros, podemos tener un impacto en toda la organización. La elección de criterios relacionados con diferentes ciclos de vida de producto, o de materiales sostenibles tendrán un impacto mayor en un SDA que si vamos contrato a contrato introduciendo estos criterios.  La definición del SDA permite elegir  criterios comunes que impacten en toda la organización. Si adicionalmente se proyectan las compras por las necesidades de compras y no por “lo que se ha comprado siempre”, este mecanismo permite racionalizar la contratación más allá de los plazos. 

¿Cómo hacemos esto? Mediante las siguientes acciones: 

  • Agrupación de las unidades y de sus prácticas habituales de contratación susceptibles de integrarse en el SDA
  • Definición de las necesidades de compra de la organización
  • Planteamiento del funcionamiento del sistema. El SDA aporta ventajas de cara a la tramitación y al procedimiento, pero tiene limitaciones como los 10 días de licitación o un dinamismo que evita tener un control cerrado de qué se contrata y a quién. Es decir, evita un margen de discrecionalidad se ejerce muchas veces con el contrato menor. 
  • Consecución del apoyo de las unidades promotoras. Finalmente todo depende de que las unidades entren en el SDA y de que lo usen de manera habitual. Si no hay unidades o, si las que hay no lo usan, es como no tener nada. 

La creación de categorías de un SDA

Las categorías del SDA son el mapa en el que se va a desarrollar todo. Su articulación tendrá ramificaciones importantes en su uso por dos motivos.

  • Definirá los criterios de solvencia de las empresas que se quieran sumar
  • Establecerá las condiciones y mecanismos de adjudicación a aplicar en cada caso. 

La ley de nuevo nos deja un escenario poco definido, dando margen de acción pero, a la vez, incertidumbre a la hora de afrontar las categorías. Aunque la primera y más evidente aproximación podría ser el CPV y la estimación máxima de gasto, se pueden utilizar otros elementos como los geográficos. Jugar con estos factores puede facilitar la adopción y uso del SDA y la resolución de problemas habituales de la contratación pública. Esto incluye cuestiones como por ejemplo, quién va a comprar realmente, qué necesidades temporales hay o qué grado de variación puedo encontrar entre lo que voy a comprar para hacer un CPV más o menos específico. Por ello, debemos preguntarnos

  • Qué elementos similares voy a necesitar comprar de manera parecida
  • Cuánto puede suponer eso en coste y cómo se adapta al mercado que tengo. Es decir, si hago una categoría con un importe muy alto, las necesidades de solvencia de las empresas pueden estar por encima de la realidad del tejido económico que hay. 
  • Quién va a comprar y qué necesita. Esto puede parecer accesorio, sin embargo, organizaciones que tienen una dispersión geográfica o funcional muy específica, pueden tener necesidades dispares y meterlas en la misma categoría le resulta una manta demasiado corta.

Estos tres elementos permiten geometrías variables que den cobertura a las necesidades estratégicas de la organización. 

Creación de pliegos y criterios de selección en un SDA

Ya tenemos una idea de lo que vamos a comprar y de cómo lo vamos a organizar. Lo siguiente es preparar la documentación para la gestión del procedimiento. 

Una búsqueda en el explorador de Gobierto contratación (o, si se tiene tiempo y ganas en PLACE) da para encontrar múltiples ejemplos de pliegos para el establecimiento de SDA.  En ellos es fundamental:

  • La definición de la solvencia de las empresas participantes y sus mecanismos de acreditación, así como los criterios de admisión en el sistema.  
  • Los criterios de adjudicación que se van a poder emplear para las licitaciones que generarán contratos basados en SDA. Es necesario considerar que el uso de criterios objetivos de valoración automática va en el sentido de una compra pública más rápida y normalizada. Esto no significa limitarse al precio como único criterio o de juntar criterios sin relación con el contrato. Un uso arbitrario de los criterios puede hacer que los proveedores dados de alta en el SDA dejen de participar (o renuncien) ante un sistema que no les permite participar de manera difícilmente comprensible. 
  • La vigencia del SDA. Hay que tener  en cuenta que un SDA tiene un ciclo de vida y que esta se puede ver marcado por cuestiones económicas (cambios de precio), de oferta (mercados que generan nuevos productos rápidamente), proveedores (mercados en los que las empresas abren o cierran rápido) o compradores (unidades promotoras que cambian muy a menudo las necesidades de compra porque manejan bienes o servicios muy variables en el tiempo). Cuanto más volátil sea cualquiera de estos 4 elementos, más breve debe ser la vida de un SDA.

Además conviene normalizar y simplificar la documentación asociada a los contratos derivados para abundar en la agilización y normalización del procedimiento. Poco ganamos con una compra tras una licitación de 10 días si necesitamos un mes o mes y medio entre memorias justificativas, retenciones de crédito y demás. La racionalización debe abarcar todo el proceso de contratación y no solo la licitación. 

Atraer empresas a participar en el  SDA

Con todo esto realizado toca el momento de la verdad: salir al mercado y buscar participantes. Aunque ya lo hemos señalado antes, no es recomendable hacer un SDA si no hay un conocimiento de si el mercado tiene empresas suficientes interesadas y preparadas para participar en él. La naturaleza electrónica del procedimiento es especialmente sensible para este caso. Para atraer empresas al SDA hay que:

  • Detectar operadores del mercado susceptibles de participar para invitarles a tomar parte
  • Hacer un trabajo de pedagogía y capacitación. Si el SDA es un reto de cambio interno para la administración, no es menos importante el cambio para las empresas. Hay que explicar en qué consiste el sistema, qué ventajas aporta, qué condiciones exige y cómo funciona. Hay que hacer un trabajo, al menos inicialmente, de captación y promoción del SDA, dado que un SDA con pocos operadores inscritos reduce las garantías de cubrir las compras a futuro. 
  • Planificar la atención a empresas. Un SDA puede aumentar el número de contratos que se realizan por su dinamismo, es algo poco conocido y requiere el uso de tecnologías. Estos tres factores aumentan las necesidades de ayuda y orientación a las empresas participantes. Es necesario planificar qué parte del equipo de contratación tendrá que dedicar tiempo a atender y ayudar a estas empresas. 

Con todo esto hecho, estamos listos para lanzar el SDA, proceder a la aceptación de empresas y, un poco más adelante, hacer las compras necesarias. Esto es solo el principio: la gestión del SDA es tan dinámica como el mismo proceso y requiere un trabajo en todas las partes implicadas. De estos temas trataremos en otro artículo. 

Foto de Maximilian Weisbecker en Unsplash

Jul 5, 2022
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